Estudo de caso - Casas Bahia

A estratégia da Casas Bahia

A Casas Bahia é a maior rede de eletrodomésticos, eletroeletrônicos e móveis do Brasil. Em 2006, o grupo possuía 540 lojas e contava com mais de 52 mil funcionários, tendo obtido uma receita aproximada de 11,5 bilhões de reais.

O sucesso da organização deve-se à sua estratégia direcionada aos consumidores de baixa renda, que correspondem a mais da metade dos clientes da rede e são atraídos pela possibilidade de comprar produtos das marcas mais conhecidas do mercado em prestações de reduzido valor. A política da Casas Bahia é diluir o valor da mercadoria em várias parcelas para que os consumidores mais pobres possam pagá-las. A forma de pagamento também faz parte da estratégia da organização: os clientes recebem carnês que devem ser pagos mensalmente nas lojas. Isso os força a retornar aos estabelecimentos, o que muito comumente desencadeia novas compras.

A rede vem obtendo grande sucesso com esse modelo de negócios. Apesar dos riscos de oferecer crédito aos mais variados clientes, a empresa enfrentava, em 2003, uma inadimplência de apenas 8%, enquanto a média dos concorrentes do varejo popular era de 16%. Para conseguir manter essa situação positiva, o grupo investe forte na administração de seus recursos humanos, recrutando, selecionando e treinando funcionários que se enquadram na filosofia da organização. Segundo Michael Klein, principal dirigente da organização, a gestão de pessoas deve assegurar a baixa rotatividade e oferecer benefícios que motivem os trabalhadores, propiciando o bom desempenho das tarefas.

A administração dos recursos humanos na Casas Bahia

A estrutura hierárquica da empresa conta com apenas três níveis, dos vendedores até os diretores. Essa decisão demonstra bem o desejo dos dirigentes de simplificar a gestão de pessoas para torná-la mais eficiente. Apesar de dividir seus colaboradores em três níveis, a rede não terceiriza muitas atividades nem procura reduzir seus custos com os funcionários. Um exemplo disso é que o grupo conta com equipes próprias de entrega e montagem de produtos e de tecnologia de informação.

O planejamento estratégico de recursos humanos da Casas Bahia define todos os treinamentos por que passam os funcionários, as políticas de recompensas e remunerações e os planos de carreiras para os diferentes cargos da organização. Além disso, são divulgados, durante o ano, documentos resumindo as ações e objetivos principais do departamento de RH para o período.

O recrutamento e seleção de funcionários são feitos de duas formas distintas de acordo com o nível hierárquico que os colaboradores vão ocupar. Os vendedores e o pessoal de apoio das lojas são recrutados nos arredores do estabelecimento, de preferência no próprio bairro onde se localiza. Os recrutadores levam em consideração as habilidades humanas e a capacidade para construir um relacionamento sólido com os consumidores, fator importante para garantir a fidelização dos clientes. Já os profissionais que ocuparão cargos administrativos, ou seja, do segundo e terceiro níveis hierárquicos, preenchem cadastros e enviam currículos no site da empresa. A seleção é feita segundo critérios técnicos e os candidatos passam pro provas, dinâmicas e entrevistas.

Desenvolvimento da força de trabalho

Após a seleção dos colaboradores, vem a parte mais complexa e importante da gestão de pessoas da Casas Bahia – o treinamento e desenvolvimento dos funcionários. Estes passam por diferentes programas de treinamento, de acordo com o cargo que ocuparão; entretanto, todos os programas são desenvolvidos para enfrentar corretamente os desafios que aparecem ao longo das atividades que realizam.

Por exemplo, os vendedores vão para salas de aula, onde recebem informações sobre as marcas e os produtos e dicas de como se vestir e se portar em negociações. Para a Casas Bahia, é importantíssimo que seus colaboradores de vendas estejam arrumados e ajam de maneira adequada. Isso dá aos clientes a sensação de estarem sendo atendidos por pessoas muito competentes e preparadas, que sabem do que estão falando. Em relação aos clientes de baixa renda, essa atitude dos vendedores traz outro benefício: eles se sentem recebidos como consumidores mais ricos, o que aumenta a força da marca perante o seu público-alvo.

Nas lojas da Casas Bahia, há outro grande grupo de funcionários que trabalha junto aos vendedores: os analistas de crédito. Esses colaboradores são treinados para, por meio de uma entrevista com os consumidores, analisar e escolher aqueles que podem comprar produtos pelo carnê. Esses profissionais também passam por um aprendizado para conhecer técnicas e perguntas que podem ser realizadas nas conversas. O setor de RH da organização ensina os analistas a descobrir possíveis fraudadores que estejam solicitando crédito.

Os analistas e os vendedores têm outra função importante, para a qual o bom relacionamento com os consumidores é fundamental. Trabalhando juntos, esses profissionais são instruídos para conscientizar os clientes. Muitas vezes, consumidores de baixa renda querem produtos que não cabem em seus orçamentos familiares. Nessas ocasiões, os colaboradores devem aconselhá-los e lhes oferecer produtos semelhantes, de marcas mais baratas ou com menos funções. A venda racional é uma técnica que impede o crescimento da inadimplência e protege os fregueses de seus próprios impulsos.

Os vendedores e os analistas também recebem treinamento de informática desde meados da década de 1990. Nessa época, os processos de compra e de análise de risco passaram a ser automatizados, reduzindo o tempo médio das transações. Por fim, esses colaboradores são constantemente informados sobre as estratégias e as metas da organização, o que possibilita o controle do número de vendas a prazo e de prestações oferecidas aos clientes.

Mantendo os trabalhadores comprometidos

O relacionamento que a empresa mantém com seus colaboradores busca garantir a motivação e a satisfação com o ambiente de trabalho. Para isso, a equidade e o senso de justiça são levados em conta, quando da formulação do plano de benefícios e recompensas da Casas Bahia.

Na empresa, todos os funcionários, independentemente do cargo que exercem e do grau hierárquico em que se encontram, recebem o 14º salário. Esse pagamento extra para todos os colaboradores da Casas Bahia atua como agente motivador, já que eleva a dedicação e o comprometimento da organização e contribui para a manutenção de um bom ambiente de trabalho. Por outro lado, por ser um benefício concedido a todos os funcionários das Casas Bahia, reforça a sensação de equidade na política de remuneração. Por essas razões, o 14º salário é um elemento muito importante para a organização e a administração de seus recursos humanos.

Mas esse não é o único instrumento empregado para elevar a satisfação dos colaboradores. Além disso, a empresa distribui cestas de alimentos mensais aos funcionários do nível hierárquico mais baixo e tem uma política de concessão de bônus àqueles que atingem suas quotas de vendas. Todas as lojas da rede têm metas mensais a serem atingidas. Os estabelecimentos que cumprem o objetivo traçado e ultrapassam os valores estipulados recebem incentivos que são distribuídos entre os trabalhadores. Isso aumenta a produtividade e o comprometimento com o bom desempenho da organização.

Outra importante ferramenta adotada pela administração dos recursos humanos da Casas Bahia são os planos de carreira. Fato raro no varejo nacional, os planos de carreira aumentam a produtividade e reduzem a rotatividade dos empregados. Os planos também elevam a expectativa quanto ao trabalho, já que mostram as possibilidades de ascensão dentro da rede, permitindo que vendedores almejem posições de gerência, supervisão e até mesmo um cargo na diretoria regional. Além disso, esse instrumento ainda fortaleceu o conceito de remuneração crescente por produtividade e por temo de serviço, elevando o empenho na organização.

O principal objetivo da administração de recursos humanos na Casas Bahia é assegurar a baixa rotatividade. E essa meta vem sendo alcançada. Enquanto o turnover médio do varejo nacional está na casa dos 48% por ano, na organização, ele está em torno de 26%. Esse fato é visto como resultado da política adequada de remuneração e de benefícios da empresa, que consegue promover a satisfação e o comprometimento dos funcionários e um bom ambiente de trabalho.

A baixa rotatividade na rede acaba configurando-se como um diferencial estratégico perante os concorrentes. Além de reduzir os custos com o treinamento da mão-de-obra, o baixo índice deturnover contribui para elevar as vendas. Isso ocorre porque os compradores acabam estabelecendo uma relação sólida e duradoura com os vendedores. Esse fato gera confiança e, no momento de uma nova aquisição, os funcionários conhecidos são os procurados pelos clientes. Caso houvesse uma mudança maior da rede de colaboradores, perder-se-ia a referência no momento de novas compras, o que poderia reduzir a receita da organização.

Crise na Casas Bahia

Apesar de toda a preocupação com seus funcionários, a Casas Bahia viu-se obrigada, no final de 2006, a comunicar a demissão de 2 mil colaboradores. Isso ocorreu por causa de um crescimento das vendas menor que o esperado, principalmente no sul do país, em razão da crise do agronegócio. Esse fato acabou modificando todo o planejamento de recursos humanos da rede, que previa a contratação de mais 10 mil colaboradores para esse ano.

Apesar disso, por meio de todas as medidas analisadas, a administração de recursos humanos conseguiu promover um bom ambiente de trabalho e manter baixa a rotatividade na organização. O cumprimento das metas estabelecidas por Michael Klein contribuiu para o sucesso da Casas Bahia. A gestão de pessoas conseguiu selecionar os profissionais adequados e, por meio de treinamento e desenvolvimento, torná-los importantes para a organização. Esses profissionais colaboram para que a rede mantenha sua liderança no varejo nacional de moveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos.

 

 

Questões

1. Como se processa o recrutamento e seleção do pessoal que trabalhará nas lojas? Qual é a importância de os vendedores residirem nos arredores dos estabelecimentos?
    
   R: Os trabalhadores de primeiro nível hierárquico são recrutados, preferencialmente,  nos arredores de cada loja, para que os laços entre o cliente e o vendedor se estreitem e proporcione a fidelização do cliente à loja. Para as vagas de vendedor são recrutados pessoal com habilidades humanas e a capacidade para construir um relacionamento sólido com os consumidores. Os profissionais que ocuparão cargos administrativos enviam currículos no site da empresa e a seleção é feita segundo critérios técnicos e os candidatos passam pro provas, dinâmicas e entrevistas.
2. Quais são os programas utilizados para preparar e desenvolver os colaboradores?
    
   R:  Os profissionais são treinados através de aulas, de acordo com a função que irão desempenhar, para enfrentar corretamente os desafios que aparecem ao longo das atividades que realizarão. Além disso os vendedores e os analistas também recebem treinamento de informática e são informados sobre as estratégias e as metas da organização, o que possibilita o controle do número de vendas a prazo e de prestações oferecidas aos clientes.
3. Quais são os objetivos dos programas de treinamento da Casas Bahia? Que métodos de treinamento você considera mais apropriados a esses objetivos?
    
   R: Possuir funcionários qualificados, capazes de passar confiança ao consumidor, fator importante para garantir a fidelização dos clientes.
   Usar métodos de treinamentos que vão além da teoria, e o treinamento e desenvolvimento dos profissionais deve ser um processo constante.
4. Quais são as recompensas oferecidas pela Casas Bahia para motivar seu pessoal e melhorar seu ambiente de trabalho?
    
   R: Pagamento de um 14º salário, distribuição de cestas mensais de alimentos aos funcionários de baixo nível hierárquico, bônus aos vendedores e as lojas que vendem mais do que a cota do mês e planos de carreira são as recompensas oferecidas pela organização e isso tudo possibilita o aumento da produtividade e o comprometimento com o bom desempenho da organização.

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